Imaginer le pire pour décupler l'impact des formations
Impact Formation - 5e édition
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Bonjour et bienvenue dans cette cinquième édition de l’infolettre Impact Formation !
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Répondre aux exigences de la certification Qualiopi sans utiliser de questionnaires ? C’est possible, et c’est d’ailleurs l’objet de notre cinquième vidéo publiée sur notre chaîne YouTube. Une vidéo qui inspirera les prestataires de formation français… et probablement les autres !
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Imaginer le pire pour décupler l’impact des formations
L’un des plus grands défis auxquels nous faisons face, en tant que professionnels de la formation, est de garantir l’efficacité de nos actions. Nous devons nous assurer que les apprenants transfèrent réellement les acquis de leur formation dans leur travail quotidien et que cela se matérialise par des impacts positifs pour l’organisation.
Cependant, de nombreuses formations échouent à produire ces résultats, malgré les ressources investies.
Pour pallier cela, je vous propose aujourd’hui une méthode originale de conception des formations consistant à vous préparer au pire pour avoir de l’impact.
L’impact doit être notre obsession
Par “impact”, j’entends l’efficacité d’une formation (ou, mieux, son efficience).
Une formation inefficace représente non seulement une perte de temps et d’argent, mais elle peut également entraîner une démotivation des employés et une stagnation des compétences, affectant ainsi la performance de l’organisation. Il est donc essentiel de s’assurer que les formations dispensées aient vraiment de l’impact.
C’est la légitimité, la crédibilité et aussi la pérennité de la fonction formation qui est en jeu.
Pourquoi nombre de formations n’ont pas d’impact ?
Nombre d’études et de recherches le démontrent, tout comme le terrain : peu de formations “laissent des traces”. Et les professionnels de la formation ne sont pas les premiers responsables.
Plus encore que les facteurs liés à l’apprenant (par ex. sa motivation) ou à la formation (par ex. l’équilibre théorie/pratique), ce sont surtout les facteurs liés à l’environnement de travail qui sont en cause.
On observe ainsi fréquemment :
L’absence de clarté des objectifs, un problème encore trop fréquent.
Le manque d’implication des managers, notamment dans le suivi de la formation.
Une insuffisance de ressources et de soutien, empêchant les apprenants de se préparer et d’appliquer correctement ce qu’ils ont appris.
Une absence de suivi post-formation, laissant les apprenants seuls face au défi du transfert.
C’est donc surtout ce qui se passe avant et ce qui se passe après la formation qui pose problème. Il est donc nécessaire d’aller au-delà de l’ingénierie pédagogique et de formation pour mettre sur pied une véritable ingénierie de performance.
Mon approche : “tuez la formation”
“Si tu veux la paix, prépare la guerre.” Végèce
Je vous propose ici une technique utilisée en management stratégique, que certains nomment “Kill the company” (littéralement : “tuez l’entreprise”).
Comme une entreprise ne peut survivre qu’en s’adaptant régulièrement, il s’agit d’identifier de manière proactive ses faiblesses internes et les menaces externes. Il est ainsi courant de réaliser une analyse de type SWOT (ou FFOM en français).
De façon plus ludique et, probablement, plus marquante, il est aussi possible de raisonner par l’absurde et de se demander :
“Que devrait-on faire pour nous mettre en faillite dès aujourd’hui ?”
Nous sommes en effet particulièrement doués pour déceler ce qui ne va pas plutôt que pour valoriser ce qui est bien. C’est le “syndrome du château de sable” (voir page 2). Réaliser cet exercice permet d’identifier rapidement un certain nombre de menaces et de points de vigilance, qu’il est donc possible de transformer en opportunités et, in fine, en actions préventives.
Vous connaissez l’adage, mieux vaut prévenir que guérir…
Passez à l’action
Voici les principales étapes à suivre pour mettre en œuvre cette méthode, sous la forme d’un atelier collaboratif afin d’y associer différents types d’acteurs :
Clarifiez les objectifs : utilisez la démarche du retour sur les attentes (ROE), en identifiant, au niveau 4 de Kirkpatrick, les résultats souhaités (à long terme) et les indicateurs avancés à suivre (à court terme), puis, au niveau 3, les comportements critiques visés. Vous aurez ainsi bien en tête les “livrables” attendus sur le terrain.
Formulez les objectifs en sens négatif : cette approche permet de mettre en lumière les erreurs potentielles et les pièges à éviter. Posez une question du type : “Que faudrait-il faire pour s’assurer que les participants n’utilisent pas ce qu’ils ont appris et que cela n’ait aucun impact ?” Cette formulation doit bien entendu être précisée en fonction de votre projet. L’intérêt est d’amener les participants à l’exercice à réfléchir plus efficacement à ces “antisolutions”.
Réfléchissez à toutes les actions négatives à mener : ce brainstorming doit permettre d’identifier toutes les actions à mener, avant, pendant et après la formation, pour s’assurer d’un véritable fiasco. Notez chaque idée sur des post-its pour faciliter l’analyse.
Catégorisez et priorisez les risques : classez les idées en fonction de leur impact négatif potentiel (faible, modéré, important). Vous pouvez par exemple positionner les post-its sur un espace dédié (tableau blanc, mur, etc.).
Votez pour identifier les risques les plus importants : utilisez par exemple des gommettes de couleur (par ex. jaune, orange et rouge, par ordre croissant d’importance), de façon à identifier les risques les plus dangereux pour la réussite de votre projet.
Générez un maximum d’idées préventives : proposez des solutions pour chaque risque identifié (toujours à l’aide de post-its), en vous concentrant sur les risques les plus critiques d’abord. Cela devrait être fait individuellement d’abord pour éviter les biais de conformité, puis en groupe pour enrichir les idées. Si vos ressources sont limitées, focalisez-vous d’abord sur les solutions apportées aux risques importants (gommettes rouges). Vous pouvez vous aider d’outils pédagogiques tels que la Training Design Box.
Nombre de solutions identifiées correspondront sûrement aux leviers du nouveau modèle de Kirkpatrick, focalisés sur le niveau 3.
Les solutions ne doivent donc sûrement pas se concentrer sur la seule action de formation. Sinon, au lieu de disposer d’une ingénierie de performance optimale (qui amènera donc à une augmentation de performance), vous aurez, au mieux, une belle ingénierie pédagogique et de formation. Et ce sera insuffisant pour avoir de l’impact.
À bientôt pour une prochaine édition,
Jonathan
P.S. : si vous avez apprécié cette édition, n’hésitez pas à cliquer sur le cœur et à la partager avec votre entourage professionnel.
Quand vous le souhaiterez, je peux vous aider de trois manières :
Mon livre L’évaluation de la formation : qualifié d’utile et pragmatique par ses lecteurs.
Programmes de certification Kirkpatrick : le moyen le plus efficace pour monter en compétences sur le sujet de l’évaluation. Vos formations prendront une nouvelle dimension. Et vous aussi.
Conseil sur demande : le moyen le plus simple et accessible pour avancer sur l’une de vos problématiques. D’autres prestations sont également possibles.