Le retour sur les attentes (ROE) expliqué simplement
Impact Formation - 9e édition
Temps de lecture : environ 6 minutes
Bonjour et bienvenue dans cette neuvième édition de l’infolettre Impact Formation !
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Nous sommes le 1er juillet et nous entrons dans une période de relative accalmie. Je vais donc mettre en pause cette infolettre afin d’en profiter moi-même un maximum. Rendez-vous mi-août ! En attendant, vous pouvez lire les anciennes éditions et écouter les épisodes de notre podcast.
Le retour sur les attentes (ROE) expliqué simplement
On parle de plus en plus du “retour sur les attentes” (ROE – Return on Expectations), comme alternative pragmatique au “retour sur investissement” (ROI – Return on Investment). J’aime à penser que je ne suis pas étranger à sa popularisation dans le monde francophone.
La démarche du ROE a un réel potentiel pour quiconque souhaite démontrer l’impact de ses formations. Cependant, il règne encore beaucoup de confusion quant à sa définition et à sa mise en pratique. Petite mise au point.
De l’importance de comprendre ce qu’est le ROE
“Montre-moi le retour sur investissement de tes formations !”
Face à une telle injonction, il est important d’être armé pour y répondre correctement. Or, si vous demandez à vos clients ce qu’ils ont en tête au sujet du “ROI”, ils reformuleront probablement ainsi :
“Montre-moi que j’en ai pour mon argent ! Montre-moi l’impact !”
Et probablement pas :
“Montre-moi combien d’euros me rapporte chaque euro investi dans cette formation !”
Il est donc important de comprendre ce que signifie cette démarche du ROE, pour la proposer et l’utiliser comme alternative à celle du ROI.
Les attentes de vos clients sont légitimes. Les entreprises investissent des sommes considérables dans la formation de leurs employés, et il est impératif que cela se traduise par des résultats tangibles.
Les erreurs classiques au sujet du ROE
Quand je réalise ma veille sur le web, j’observe fréquemment ces deux erreurs qui vont à l’encontre de la démarche et de l’esprit du ROE :
Mal définir le ROE : beaucoup confondent le ROE avec la satisfaction des apprenants ou l’atteinte des objectifs pédagogiques. Dans l’expression “retour sur les attentes”, les attentes sont celles des commanditaires/clients (généralement des directions), pas celles des apprenants ! On est donc plus au niveau 4 de Kirkpatrick qu’au niveau 1.
Penser l’évaluation après la formation : il n’est pas courant pour la plupart des professionnels de la formation de se poser des questions d’évaluation avant de concevoir la formation. Or, l’évaluation permet de structurer complètement l’action de formation : comment savoir quels contenus délivrer, selon quelles modalités et avec quelles méthodes, si l’on n’a pas clarifié les livrables attendus ?
Les bonnes questions à (se) poser pour appréhender le ROE
Ce sont donc les attentes des commanditaires d’un niveau hiérarchique élevé que l’on va questionner en amont de la formation. Cela va donc concerner prioritairement les formations les plus stratégiques (par ex. cœur de métier, volumes et coûts importants, etc.).
L’objectif va être de déterminer, à partir de ces attentes, des critères de succès desquels découleront des critères d’évaluation pertinents en aval. En effet, ceux qui sont à l’origine de la demande de formation sont les mieux placés pour exprimer ce qu’ils en attendent.
Pour ce faire, vous pourriez poser et répéter la question la plus puissante qui soit, que les adultes oublient souvent au contraire des enfants :
Pourquoi ?
Vous aurez peut-être reconnu la méthode des “cinq pourquoi”, utilisée pour déterminer la cause racine d’un problème et, dans le cas présent, pour remonter le fil des attentes jusqu’à parvenir aux objectifs stratégiques.
Dans mon livre, je donne l’exemple d’une responsable formation d’une banque qui, venue initialement avec un projet de formation en management aux contours flous, a fini par admettre, à force de “pourquoi”, que ce projet devait contribuer à l’objectif stratégique de l’entreprise qui était d’ici trois ans de “Devenir la banque de proximité de référence de ses clients, tout en générant + 2 % de produit net bancaire (PNB).”
Cet objectif stratégique correspond aux “résultats souhaités” dans le nouveau modèle Kirkpatrick.
Ils sont la mission ou la raison d’être de l’organisation, combinée à une certaine réalité financière. Ils ne sont pas spécifiques à chaque formation, mais à chaque organisation et, donc, uniques en son sein (même s’ils peuvent évoluer dans le temps). Si la formation concernée est réellement stratégique, elle devrait pouvoir être reliée à la stratégie, non ?
Comme alternative, vous pouvez aussi initier l’échange avec cette question :
En quoi cette formation sera un succès selon vous ?
Ou encore celle-ci :
Si je reviens vous voir dans six mois, qu’est-ce qui vous fera dire que cette formation est un succès ?
Dans tous les cas, vous devez amener vos interlocuteurs à faire le lien entre la formation et les véritables résultats souhaités. Si cela est trop compliqué, peut-être n’est-elle finalement pas si stratégique que cela. Dans ce cas, adaptez votre dispositif d’évaluation en vous limitant aux niveaux d’évaluation inférieurs.
Passez à l’action
Pour amorcer la démarche d’évaluation du ROE, vous pouvez suivre ces trois étapes au démarrage de projets de formation stratégiques :
Identifiez les commanditaires clés : ce sont vos clients qui vous “passent commande” et qui évalueront aussi le degré de réponse à leurs attentes en bout de course (d’où l’expression “retour sur les attentes”). Ne vous trompez pas de cibles.
Identifiez leurs attentes initiales et retravaillez-les pour les porter à un niveau stratégique : utilisez la méthode des “cinq pourquoi” (ou d’autres questions) pour remonter aux objectifs stratégiques de l’organisation.
Déduisez-en des critères de succès et d’évaluation : ils guideront la conception de la formation et vous permettront d’identifier des indicateurs de résultats à court, moyen et long termes. Ces derniers s’apparentent à des indicateurs de performance “classiques”, en lien avec le projet de formation.
Vos commanditaires comprendront que la formation peut aider à atteindre les objectifs stratégiques de l’organisation, et pas seulement à améliorer les compétences des employés. En posant les bonnes questions, vous pourriez découvrir des solutions plus adaptées que la formation ou même conclure que celle-ci n’est pas nécessaire. Si celle-ci est confirmée, discutez de l’adéquation entre les moyens et les résultats attendus, en soulignant que la formation doit s’intégrer dans un projet plus large impliquant d’autres actions et fonctions.
À bientôt pour une prochaine édition,
Jonathan
P.S. : si vous avez apprécié cette édition, n’hésitez pas à cliquer sur le cœur et à la partager avec votre entourage professionnel.
Quand vous le souhaiterez, je peux vous aider de trois manières :
Le livre L’évaluation de la formation : qualifié d’utile et pragmatique par les lecteurs des trois premières éditions (plus de 6 000 exemplaires vendus). La quatrième édition, coécrite avec Jean-Luc Gilles, présente une refonte de 80 % du texte.
Programmes de certification : le moyen le plus efficace pour monter en compétences sur l’évaluation de l’impact des formations (Kirkpatrick) ou le transfert des apprentissages (Learning Transfer Designer). Vos formations prendront une nouvelle dimension. Et vous aussi.
Conseil sur demande : le moyen le plus simple et accessible pour avancer sur l’une de vos problématiques. D’autres prestations sont également possibles.
Là tu prends l'exemple des ROEs pour un client B2B. Quand il s'agit d'un client B2C, le ROE s'applique directement aux apprenants, tu confirmes ?